政策的国家，将努力维持低价。因而，必须进一步地使壳牌石油在各国的子公司加强因应当地状况的能力。

    虽然壳牌石油有许多管理者仍然抱着怀疑的态度，他们还是认真地思考新的未来可能情境，因为他们渐渐开始看清自己目前的看法很难站得住脚，经过相当一段时间的反复演练，壳牌石油的管理者开始解冻原有的心智模式，而培养出新的心智模式。当石油输出国组织突然在1973年至1974年冬季宣布石油禁运政策时，壳牌石油与其他石油公司的反应不同。他们放慢对炼油厂的投资，并设计能因应任何原油种类的炼油厂设施。他们预测的能源需求水准一直比竞争者的预测水准低。他们迅速加快在石油输出国组织以外国家的油田开发。

    其他竞争者对危机的普遍反应是，限制各分公司的权限，实施集中控制。壳牌石油所做的恰好相反，它给了各地分公司更大的营运空间，各地分公司因而较竞争者有更机动的调度能力。

    壳牌石油的管理者看清了自己进入一个供给不足、成长降低，和价格不稳定的石油新纪元。由于他们已经预见七十年代将会动荡不安，他们有效地回应了动荡。壳牌石油发现心智模式也可加以管理，且其效力宏大。

    壳牌石油努力的成果十分可观。1970年时，壳牌石油还只是世界七大石油公司中最弱的一个。富比士杂志（Forbes）称之为七姊妹中的丑丫头。到了1979年，它却成为最强的一个；它的产品与艾克森（Exxon）石油公司并列第一级。到了八十年代初，检视心智模式成为壳牌石油企画过程中的一个重要部分。在1986年石油产量又增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油的企画群以假想的一家石油公司，对突然发生的世界石油供应过剩如何因应，作了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案中石油公司的决策提出评论。因而，对于企画人员所认为、他们可能必须面对的危机，再一次有了良好的心理准备。

    去除组织阶层的病根

    汉诺瓦的总裁欧白恩说：传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。健康的企业将是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。欧白恩与他在汉诺瓦保险公司的同僚探索心智模式的过程，与壳牌石油同样的漫长，但是几乎在每一方面都大为不同。

    汉诺瓦创于1852年。如前面提到的，当它在1969年被国家保险公司（StateMutual）购买下来的时候，已接近破产边缘，然而到了今日，竟成为一家在产物与责任险绩效皆为最好的公司。以15亿美元年度保费的销售业绩，汉诺瓦只有业界巨人安泰（Aetan）十分之一的营业额，但是依富比士杂志1990年1月的调查，它的复合式收益率从1980年以来一直维持19％，在68家保险公司中排名第十六。

    1969年，为了改造长久支配组织的传统阶层概念，汉诺瓦开始了一项长期计划。欧白恩说：我们开始找寻使工作更符合人性的组织与修炼。我们渐渐找出一套核心价值观，这些价值实际上是克服阶层组织深层病根的原则。

    其中特别是开放（openness）与实质贡献（merit）这两项价值观，在引导汉诺瓦发展管理心智模式的方式，扮演极重要的地位。开放被视为可克服会议中人们不愿把真正想法说出来的毛病。实质贡献是指在作决策时，要以组织的最高效益为依归，这是对于汉诺瓦官僚体系中邀功作秀、追求升迁和求名位风气的解毒剂。当开放与实质贡献成为主导的价值观，那么一个深深的信念便逐渐形成：如果人们变得更能摊开心中各种不同的观点，并且有效地讨论这些观点，那么决策过程的蜕变是可能的。